Новости

Спортивный объект осмотрел глава Минспорта РФ.

Краснодарский край отметит 80-летие через 200 дней.

Хорошего вечера пожелал президент США участникам предстоящего мероприятия.

Неизвестные злоумышленники вырубили ивы и вязы по адресу: улица Захаренко, 15.

Пассажир отечественного авто погиб на месте.

Через несколько секунд после появления звука ломающихся кирпичей, труба с грохотом рухнула прямо перед подъездом.

Скопившийся мусор загорелся, огонь тушили несколько дней.

Гости высоко оценили качество реализации и масштаб проекта по воссозданию оружейно-кузнечных объектов.

Спортсмены, судьи и тренеры принесли торжественную клятву о честной борьбе.

Loading...

Loading...




Реклама от YouDo
Свежий номер
newspaper
Каким станет выступление ХК «Трактор» в плей-офф сезона 2016 – 2017?





Результаты опроса

"Уральская" колея Виктора Кормана

30.11.2007
Из финансовой ямы автозавод "Урал" смог вытащить человек, проработавший на главном миасском предприятии 38 лет

1 октября 2003 года, когда в отделе сбыта автозавода стояли сотни нереализованных машин, а предприятию, накопившему 200-миллионый долг, грозило повторное банкротство, Виктора Кормана назначили генеральным директором. Сейчас он возглавляет также дивизион "Грузовые автомобили" в "Группе ГАЗ", под началом Виктора Христофоровича - несколько предприятий в разных концах страны. За четыре минувших года автозаводу в Миассе удалось сделать впечатляющий рывок. Он освоил выпуск совершенно новой для себя продукции - дорожных машин. Увеличил в разы поставки в армию.

Из финансовой ямы автозавод "Урал" смог вытащить человек, проработавший на главном миасском предприятии 38 лет

1 октября 2003 года, когда в отделе сбыта автозавода стояли сотни нереализованных машин, а предприятию, накопившему 200-миллионый долг, грозило повторное банкротство, Виктора Кормана назначили генеральным директором. Сейчас он возглавляет также дивизион "Грузовые автомобили" в "Группе ГАЗ", под началом Виктора Христофоровича - несколько предприятий в разных концах страны. За четыре минувших года автозаводу в Миассе удалось сделать впечатляющий рывок. Он освоил выпуск совершенно новой для себя продукции - дорожных машин. Увеличил в разы поставки в армию. Наращивает экспорт. Развернул сборку "Уралов" в развивающихся странах. 2007-й сделал годом технического перевооружения. В январе АЗ "Урал" выпускал ежедневно по 35 автомобилей, а с мая - уже по 70. Главный конвейер, еще совсем недавно простаивавший сутками, перешел на работу в две смены. И поскольку извне ничего не изменилось (собственник прежний, хозяин в Кремле тоже, рубль не обрушился и нового дефолта, слава Богу, не произошло) остается предположить, что причиной столь впечатляющих успехов АЗ "Урал" стал так называемый субъективный фактор.

От инженера-конструктора до гендиректора

-- Вы рано начали работать?

-- Да, я пришел на автозавод перед поступлением в институт.

-- Сколько же вы проработали на автозаводе?

-- Пять лет меня не было здесь во время учебы в институте, три года - во время командировки в Германию. Все остальное время я проработал на автозаводе. В общей сложности 38 лет. Прошел, как говорится, путь от инженера-конструктора до гендиректора.

-- А опыт работы в той, совдеповской экономике вам сейчас мешает или помогает?

-- Я практически им не пользуюсь. Потому что сейчас совершенно другое время, другие отношения, другие управленческие технологии используются, другие бизнес-процессы в ходу.

-- И где вы эти управленческие технологии освоили?

-- Самообразованием и на разных курсах. Много дала мне работа над кандидатской диссертацией о реструктуризации бизнеса и докторской - по системам интеграции бизнес-процессов. Свои научные выкладки я потом реализовал на практике.

Работа на гембе

-- Ваша фишка последнего времени - внедрение принципов бережливого производства, позаимствованных у японской компании "Тойота". Меня, например, сильно поразило, что у вас топ-менеджеры ходят в рабочих спецовках, а не в дорогих костюмах. Это что - принципиально?

-- В основе философии бережливого производства лежит работа на гембе - производственной площадке. Чтобы твой продукт был востребован рынком, нужно постоянно совершенствовать организацию производства. Поэтому у нас в цехах можно увидеть лозунг "Процесс улучшения бесконечен", а утренние оперативные совещания проходят на главном конвейере. До их начала топ-менеджеры должны пройтись по конвейеру, посмотреть, какие есть проблемы, выявить узкие места, понять ситуацию, придумать кайдзены для усовершенствования рабочего процесса и доложить на оперативке. Понятно, что лучше делать это в спецодежде. И галстук не всегда уместен в таком случае. Свободная манера одеваться - сигнал, что надо больше времени посвящать решению проблем чисто производственного характера.

-- За счет принципов бережливого производства удалось решить проблемы, с которыми вы столкнулись, возглавив предприятие?

-- Бережливого производства тогда еще не было - мы начали его внедрять в следующем году. А в 2003-м мне пришлось наполовину сменить команду менеджеров и перестроить всю работу.

-- Как именно?

-- Во-первых, мы подготовили план действий по стабилизации предприятия: надо было остановить генерирование убытков. Для этого существовало два пути - увеличение цены на автомобили или резкое снижение их себестоимости. Мы избрали второй: оптимизировали производство и перестроили всю работу на рынке. В течение трех месяцев сумели реализовать программу мер по сокращению затрат. Каждому производству, каждому менеджеру была поставлена четкая задача. Ввели жесткий мониторинг. Результат появлялся каждый день: ежедневно ситуация улучшалась на десятые доли процента. Буквально за месяц было прекращено генерирование убытков.

Помогло и то, что я был назначен не только руководителем автомобильного завода "Урал", но и директором дивизиона "Грузовые автомобили", в котором мне подчинили и продажи, и снабжение, и другие переделы. Нам удалось добиться эффекта синергии, когда предприятия внутри дивизиона решали свои проблемы объединенными усилиями.

Была перестроена и работа на рынке. Подверглась ревизии система приоритетов. Мой предшественник делал ставку на экспорт. Поставки в зарубежные страны действительно были очень выгодными в первые годы после дефолта. Но как только рубль начал укрепляться, рентабельность зарубежных поставок резко снизилась. Мы решили в качестве стратегического партнера выбрать Минобороны и силовые структуры, среди которых репутация завода и его продукта к тому времени была утрачена. Пришлось восстанавливать связи, выстраивать новые отношения.

-- А вступления России во Всемирную торговую организацию вы не боитесь?

-- Вступление в ВТО будет чревато, прежде всего, для легкового автомобилестроения. Сегодня в этом сегменте отечественный автопром не способен конкурировать с мировыми производителями. В грузовом автомобилестроении ситуация несколько лучше. Если легковушку мы покупаем в личное пользование, учитывая множество факторов, вплоть до цвета обивки в салоне, то грузовики приобретаются с коммерческой целью - чтобы зарабатывать на них деньги. Поэтому потребители предъявляют к грузовому автомобилю совершенно иные требования: он должен быть простым и недорогим в эксплуатации, обеспечен запчастями и сервисом. В этом иностранные компании нам пока проигрывают.

Но расслабляться не стоит. Отсутствие конкурентоспособной компонентной базы может на самом деле значительно ухудшить ситуацию после вступления России в ВТО.

Автозаводу это не грозит и "Группе ГАЗ" тоже, потому что сегодня принята стратегия развития до 2016 года. Горизонт планирования расширен, выделяются очень серьезные инвестиции для создания новых конкурентоспособных продуктов, равных мировым аналогам. Например, организуется производство двигателей, отвечающих требованиям "Евро-3" и "Евро-4". Уже в 2008 году мы начнем ставить на свои грузовики моторы ярославского производства, изготовленные по лицензии "Рено". И много других такого рода проектов есть сегодня, которые позволяют:

-- Спать спокойно?

-- Спать спокойно нельзя: конкуренты не дают закрыть глаза даже на пять минут. Особенно китайский автопром. Он пользуется государственными преференциями, ему широко открыта дорога для проникновения в Россию, что я считаю неверным. Нужны какие-то заградительные меры, ведь у нас совершенно неравные условия развития. Мы даже не можем принять антидемпинговые меры против китайского автопрома - согласно нашей классификации, КНР относится к категории развивающихся стран.

В погоне за целью

-- Откуда у вас силы берутся для столь масштабных преобразований?

-- Мое кредо - всегда достигать максимального успеха на той ступени, на которой я нахожусь в данный момент. Я никогда не останавливаюсь на каком-то уровне, это стагнация. Всегда ставлю лично для себя новые цели и прикладываю максимум усилия для их достижения.

-- А сейчас перед вами какая планка, можно узнать?

-- Сейчас моя главная цель - выйти на новый уровень стабилизации бизнеса, которым я руковожу. Имеется в виду и автомобильный завод "Урал", и дивизион "Грузовые автомобили". Хочу добиться выполнения тех KPI (ключевых индикаторов эффективности), которые перед нами поставлены, по KPI - выручка, прибыль по EBITDA, реализация продукции, объем производства, затраты на рубль реализованной продукции, себестоимость и многих других.

-- Как расслабляетесь?

-- У меня один выходной в неделю - воскресенье. Как правило, провожу его с семьей, с внуками. На природе. За рулем автомобиля. Максимально уплотняю этот день так, чтобы больше доставить радости себе и семье. Футбол не пропускаю. Когда позволяет время, катаюсь на лыжах, в том числе на горных, с внучкой. Ей 11 лет. Я ее поставил на горные лыжи, и она сейчас почти на равных со мной катается.

Расспрашивала Ольга АЙЗЕНБЕРГ

Что означают упомянутые в материале термины

Гемба - место, где происходит хоть какое-то увеличение ценности продукта или услуги для потребителя. Сюда приходят клиенты, здесь принимаются заказы и т.п. Это может быть приемная, цех и др.

EBITDA - прибыль до вычета амортизации, уплаты процентов и налогов.

Кайдзен - одна из ключевых концепций менеджмента. Подразумевает непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т.д.

KPI (key performance indicators) - ключевые показатели эффективности. С помощью KPI можно оценить эффективность и результативность каждого сотрудника - от уборщицы до топ-менеджера - и в соответствии с этим рассчитать им зарплату и премию. Существуют более 500 KPI, используемых для оценки результативности, эффективности планирования, исполнения, контроля и многое др.

Комментарии
Комментариев пока нет