Новости

На 26 февраля запланировано 50 развлекательных мероприятий.

Среди пострадавших – два несовершеннолетних мальчика.

Удар ножом он нанёс в ответ на попадание снежком в лицо.

Открытие автомобильного движения запланировано на 2018 год.

В Пермском крае осудили мужчину, который более полугода избивал несовершеннолетнюю.

Выставка получилась уникальной, поучительной и чуть-чуть ностальгической.

В праздничные выходные посетителей порадуют интересной программой.

Школьники встретились с участниками Афганской и Чеченской войн.

Хищника вел по проспекту Ленина неизвестный мужчина.

Loading...

Loading...




Реклама от YouDo
Свежий номер
newspaper
Каким станет выступление ХК «Трактор» в плей-офф сезона 2016 – 2017?





Результаты опроса

ЧТЗ: выход из тупика банкротства

22.11.2001

Завершается процедура конкурсного управления в открытом акционерном обществе "Челябинский тракторный завод". На базе имущественного комплекса ЧТЗ создаются условия для развития эффективного бизнеса. Естественно, ситуация непростая как на самом предприятии, так и вокруг него. Есть структуры и конкретные лица, которым происходящие перемены не нравятся. Возникает ощущение, что кому-то очень хочется, чтобы все было хуже, чем в действительности.

Завершается процедура конкурсного управления в открытом акционерном обществе "Челябинский тракторный завод". На базе имущественного комплекса ЧТЗ создаются условия для развития эффективного бизнеса. Естественно, ситуация непростая как на самом предприятии, так и вокруг него. Есть структуры и конкретные лица, которым происходящие перемены не нравятся. Возникает ощущение, что кому-то очень хочется, чтобы все было хуже, чем в действительности. Это в той или иной мере находит отражение в средствах массовой информации, нередко ставящих руководство предприятия в положение оправдывающихся.

Многие уже забыли, каким был ЧТЗ в конце 1997 года, что привело его к банкротству. Людям свойственно помнить только хорошее, но для того, чтобы восстановить объективную картину, нужно вспомнить все, что привело завод на грань уничтожения.

Реорганизация ЧТЗ, начатая в 1996 году, сопровождалась расчленением единого предприятия на полностью самостоятельные акционерные общества - юридические лица с передачей в их распоряжение всего имущества. Это не оправдало себя изначально: количество бумаг, обращающихся между юридическими лицами, выросло в несколько раз. Реализация продукции через посредников осуществлялась по заведомо заниженным ценам. Разница между заводской ценой и ценой посредника относилась на убытки ОАО "ЧТЗ".

К началу 1998 года убытки ЧТЗ превышали 1 триллион 111 миллионов рублей, а кредиторская задолженность возросла до 2 триллионов 220 миллиардов рублей. Задержка выплаты заработной платы составила 9 месяцев...

Итогом "реорганизации" стала фактическая остановка одного из ведущих промышленных гигантов России. Два с половиной месяца завод был отключен от всех энергоресурсов и связи, а коллектив бастовал. Зрелище ужасное. Именно поэтому арбитражный суд Челябинской области объявил о введении на ОАО "ЧТЗ" конкурсного управления и процедуры банкротства.

Что получили мы в наследство, вернувшись на завод? Огромные долги, отказ в инвестициях, кредитах и энергоресурсах, холодные цехи и голодных людей, бастующих и требующих выплаты заработанных ими денег.

Казалось, спасения не было. Ведь что такое процедура банкротства? Предприятие, согласно российскому законодательству о несостоятельности (банкротстве), ликвидируется, а все его имущество распродается за долги. Сделать так означало для нас одно: действительно убить завод, пустить по миру десятки тысяч людей. Сама мысль о таком исходе была для нас неприемлемой.

Цели и задачи нашей команды были просты: вернуть розданное имущество и объединить ЧТЗ как производственно-технологический комплекс. Для этого надо было любой ценой сохранить то, что осталось, запустить конвейер, начать восстановление производства.

Слава Богу, люди для этого нашлись. На наши призывы откликнулись и ветераны ЧТЗ, и те, кому сама мысль об уничтожении тракторного завода даже не приходила в голову. Работать приходилось по 16-20 часов в сутки, практически без выходных. Это был порыв, но порыв просчитанный, целенаправленный и организованный. Организаторами и вдохновителями его стали Х.Х. Мингазов, технический директор, В.С. Поздеев, директор по производству, А.Г. Гордеев, коммерческий директор, А.И. Кожевин, директор моторного завода, В.А. Бешкарев, начальник управления кадров, Ю.В. Игнатцов, главный энергетик, В.И. Гордеев, главный конструктор, и многие-многие другие.

Без этих людей, без из самопожертвования и уверенности в грядущей победе, нам не удалось бы достигнуть того, что многие тогда, в 1998 году, считали невозможным.

На первом этапе конкурсного производства перед нами стояли задачи поддержки людей - тружеников завода, возвращения доверия со стороны поставщиков и кредиторов, выхода на рентабельный уровень производства...

Ценой огромных усилий всего коллектива нам это удалось. Уже в 1999 году ЧТЗ стал рентабельным, появилась, пусть еще небольшая, прибыль.

Давайте от слов перейдем к цифрам. Сегодня подразделения ЧТЗ динамично развиваются. К примеру, на моторном заводе (директор Александр Кожевин) за девять месяцев 2001 года, по сравнению с тем же периодом года прошлого, производительность труда составила 147,4 процента, увеличение объема товарной продукции - 157,4 процента, рост средней заработной платы - 170,8 процента. На заводе топливной аппаратуры (директор Мажит Ахметжанов) соответственно - 124,2, 159,6 и 170,1 процента. На заводе специнструмента и технологической оснастки (директор Валерий Кузнецов) - 188,3, 201,9 и 159,8 процента.

Что же касается производства в целом, то за девять месяцев этого года мы отгрузили товарной продукции на 3 миллиарда 680 миллионов рублей, что составляет 131,5 процента к уровню 2000 года. За счет мер организационно-технического характера снижены расходы на ее производство. Если в 1998 году на один рубль реализованной продукции мы имели 24 копейки убытков, то сейчас получаем 8,6 копейки чистой прибыли.

Решается, и довольно успешно, проблема вторичного рынка инженерных машин и запасных частей к ним. Развитие собственной дилерской сети исключает возможность оседания денег в посреднических структурах. Своевременно и в полном объеме осуществляются расчеты с поставщиками необходимых нам материалов и энергоресурсов. Все это говорит о том, что ЧТЗ вступил в стадию стабильной и уверенной работы.

Если сравнивать сегодняшнюю ситуацию с той, что была в 1998 году, то нельзя забывать, что в результате той, прошлой "реорганизации" ЧТЗ стал банкротом, людям перестали выдавать зарплату, прекратили выплаты налогов и остановили производство. Мы же нынешнюю реструктуризацию ведем таким образом, чтобы рассчитаться с долгами, чтобы люди не только не имели задержки зарплаты, но и знали, что зарплата будет расти. А те юридические лица, которые мы создали и будем создавать еще на базе имущества ЧТЗ, являются арендаторами и не имеют права распоряжения имуществом акционерного общества.

Конечно, выделяя самостоятельные производства в арендные предприятия, мы прежде всего ставим цель повысить эффективность работы этих звеньев. Опыт производства гусеничных лент (директор Сергей Тихонов), опорных катков (директор Владимир Перезолов), гидравлики (директор Валерий Черноусов) и многих других подобных подразделений показал, что мы на верном пути. Все эти предприятия созданы по одному принципу: имущество принадлежит Челябинскому тракторному заводу, а общество с ограниченной ответственностью во главе с опытным менеджером, руководителем конкретного коллектива берет это имущество в аренду и организует эффективную работу. Как правило, показатели этих предприятий начинают расти за счет лучшей организации труда, при этом не наблюдаются не только задержки с выплатами зарплаты, но и задержки налоговых поступлений. Все эти новые структуры, подчеркиваю, все до единой, становятся аккуратными и надежными партнерами, плательщиками всех налогов, своевременно делают все расчеты с поставщиками. Так, за девять месяцев 2001 года арендные структурные единицы банкрота ЧТЗ уплатили в бюджет и внебюджетные фонды более 96 миллионов рублей.

На арендных предприятиях работает сейчас около 3 тысяч человек, доля переданного им в аренду имущества составляет около 12 процентов.

В короткие сроки нам удалось с помощью молодых энергичных менеджеров организовать, иногда буквально на пустом месте, новые производства на головной площадке ЧТЗ. Чем отличаются нынешние инженерные машины от прежних тракторов, выпускаемых пять лет назад? Это был голенький трактор. "Доделывали" его на десятках предприятий всего Союза. А сегодня бульдозерный отвал, рыхлитель, гидрораспределитель, гусеничную ленту, муфту сцепления, широкий спектр навесных орудий мы создаем и производим сами.

Пусть пока небольшими темпами, но у нас идет работа по техническому перевооружению. Буквально на днях был отправлен к нам из Германии новый газорезный автомат известной фирмы "Мессер". Его установка - это прорыв в технологии. Мы договорились с фирмами "Юнгер" и "Шенк" о приобретении комплектов оборудования для коренного улучшения технологии производства топливной аппаратуры и турбокомпрессоров.

Растут собственные инвестиции, направленные на развитие и техническое перевооружение производства.

По данным Госкомстата России, доля собственных инвестиций ЧТЗ в общем их объеме по предприятиям Челябинской области превысила 12 процентов.

Мы буквально боремся за уменьшение издержек производства. Здесь примером может служить объявленный на ЧТЗ конкурс экономии энергоресурсов, по условиям которого с каждого рубля экономии, получаемой от внедрения поданных предложений, двадцать пять процентов выплачивается авторам в качестве вознаграждения.

Все потребляемые ЧТЗ виды энергии - тепло, электроэнергия, горячая вода, пар и другие, учитываются комплексной автоматической системой, а это позволяет резервы экономии направлять на повышение заработной платы и ни одной лишней копейки на сторону не отдавать. Уместно вспомнить: в 1998 году доля электроэнергии в себестоимости продукции составляла 24 процента, сейчас - 14 процентов. Тем не менее затраты на энергоресурсы сопоставимы с месячным фондом заработной платы, а потому разобраться с непроизводительными расходами - значит реально сэкономить средства для зарплаты.

Проблема учета энергоресурсов недавно обсуждена на встрече руководства управления главного энергетика с представителями известной в России челябинской фирмы "Метран", выросшей на базе предприятия ВПК "Прибор" и выпускающей уникальные счетчики учета расхода и приборы регулирования. Так мы приобретаем еще одного союзника в нашем собственном стремлении к эффективному бизнесу.

Сегодня ЧТЗ не просто развивается, но и молодеет. Если в 1998 году средний возраст персонала составлял 51 год, то сегодня - 43,8 года. Уместно сравнить: средний возраст работников японской фирмы "Комацу" в 2000 году равнялся 44,1 года. Привлечению молодежи уделяется самое пристальное внимание. За счет своих средств завод осуществляет переподготовку кадров, оплачивает учебу студентов в вузах, поступление абитуриентов в коммерческие учебные заведения. У нас действует совет молодых специалистов, создаются условия для объединения молодежи по интересам, для помощи молодым специалистам в их карьерном росте. Конечно, молодежь мечтает работать на самой современной технике, шагать в ногу с научным прогрессом. Это отвечает тем задачам, которые ставит перед коллективом руководство предприятия.

Мы чувствуем, что для дальнейшего развития нужно быть впереди потенциальных конкурентов. С этой целью мы не только разрабатываем, но и успешно реализуем программы по техническому перевооружению предприятия, по оснащению производств новым современным оборудованием. Кстати, за последние два года мы приобрели столько компьютерной техники, программ, сколько ЧТЗ не приобретал за предыдущие десять лет. Хочу отметить, что сегодня ЧТЗ очень серьезно развивается. За годы конкурсного управления создано более 3600 новых рабочих мест.

Взять хотя бы такой вопрос, как выдача заработной платы по пластиковым карточкам. Было время, когда в эту затею люди не верили, считали, что это усложнит процесс. Теперь у каждого есть пластиковая карточка Автобанка. На ней можно держать сбережения, по ней можно получать наличные, а также оплачивать обеды в столовой, покупку товаров в магазинах, бензина на автозаправках. И хотя зарплата выдается пока один раз в месяц, мы благодаря применению пластиковых карт авансируем каждого работника, даем ему возможность за счет будущих выплат расплачиваться за обеды, покупки в магазине и тому подобное. Настала пора расширить круг предприятий торговли и общественного питания, перешедших на безналичный расчет.

Нас даже очереди в столовых по-своему радуют. Три-четыре года назад их не было: работники ЧТЗ просто не имели денег на оплату обедов в столовой. Деталь, может быть, и несущественная, но весьма характерная для того, чтобы убедиться: цели нашей команды и предыдущего руководства предприятия противоположны.

Нам удалось сохранить и Дворец культуры ЧТЗ, и музей завода, и общежития, и многие другие объекты соцкультбыта. Мы начинаем строить жилье.

Это и есть комплексное развитие, в первую очередь направленное на повышение благосостояния коллектива, удовлетворение его финансовых и социальных запросов.

Только в бюджет и внебюджетные фонды перечислено в этом году свыше 300 миллионов рублей. Средняя заработная плата по предприятию достигла 3690 рублей, в том числе 200 рублей ежемесячной дотации на диетпитание. За три года погашена вся задолженность по зарплате, а это почти 150 миллионов рублей.

В ноябре на совещании руководителей подразделений мы повели разговор о стимулировании труда, считая, что качественный труд должен хорошо оплачиваться, а премия должна быть не добавкой к низкой зарплате, а оценкой конкретного вклада каждого в развитие производства.

Сегодня мы заняты поисками путей повышения надежности выпускаемой техники, улучшения ее качества, максимального учета запросов потребителей, стремимся приблизить центры обслуживания к местам эксплуатации наших машин.

Можно по месяцам проследить динамику нашего развития. Основные задачи, сформулированные в начале конкурсного производства, выполнены. Мы не стоим на месте. Примером может служить рост экспорта. В 1998 году на экспорт отправлено 5 тракторов, в этом году будет отправлено 190. Продукция наша пошла в Ирак и Индию, в Македонию и Польшу, в Монголию и Камбоджу, Китай, Чехию, Словению, Германию. Надежным нашим партнером стал Вьетнам. Растет устойчивый спрос, расширяется география поставок. Простой, но показательный пример. Мы комплектуем тысячесильными двигателями нижнетагильские танки Уралвагонзавода для Индии. Это не случайная кооперация, а результат почти двухлетней острой конкурентной борьбы за достойное место на рынке среди предприятий ВПК России и ряда других стран. Добились мы этого только потому, что наша реструктуризация обеспечила рост производства, сокращение непроизводительных затрат, повышение качества конструкторских разработок. А главное, горячее желание наших инженеров, конструкторов, рабочих возродить былую славу тракторного завода.

Однако не все идет так гладко, как кажется. Чем ближе завершение конкурсного производства, тем больше слухов и домыслов о так называемой распродаже собственности. Понятно, многих беспокоит, у многих будит воображение, что раз идет реструктуризация и имущество куда-то вкладывается, а капиталы продаются, кто-то в результате этого набьет карманы, будет собственником. Эта мысль подогревается публикациями в "желтой" прессе. Это не ново. Подчеркну, реструктуризация, которую сегодня проводит наша команда, осуществляется в строгом соответствии с действующим законодательством. Все наши действия находятся под контролем комитета кредиторов. Программу реструктуризации мы согласовали с администрацией области, с Правительством Российской Федерации в лице вице-премьера Ильи Иосифовича Клебанова. Он дважды побывал на ЧТЗ, и мы получили от правительства полную поддержку.

Проведен закрытый аукцион, в результате которого была продана 15-процентная доля уставного капитала ООО "ЧТЗ-Уралтрак". В нем на условиях состязательности участвовало три фирмы. Не скрою, мы получили желаемый результат: крупный пакет акций достался государственному унитарному предприятию "Уралвагонзавод", нашему стратегическому партнеру, с которым мы связаны кровными узами и которое заинтересовано в процветании ЧТЗ не меньше, чем мы. У дружбы этой глубокие корни, она ведет отсчет с тех суровых военных лет, когда челябинцы и нижнетагильцы выпускали танки для фронта, для победы. Мы считаем, что Уралвагонзавод будет держаться за нас зубами, будет заинтересован в том, чтобы именно мы делали для него двигатели, лучшие в мире.

В наших планах - продажа имущества в виде долей и акций таким образом, чтобы среди акционеров, новых собственников появились, с одной стороны, постоянные потребители нашей продукции, а с другой - наши поставщики, партнеры по бизнесу. Конечно, вот так, сразу сказать, кто конкретно будет собственником и в какой мере, я не могу. Но перечень заинтересованных предприятий у нас имеется, а все остальное будет решать аукцион. Предложения есть, есть и спрос. Я как конкурсный управляющий намерен завершить конкурсное производство и продажу, сформировав группу собственников завода из юридических лиц, заинтересованных в его процветании.

Одно могу сказать твердо всем тем, кто интересуется процессами, происходящими на ЧТЗ: мы открыты для диалога, наш бюджет, все наши финансовые сделки прозрачны, законны. Нам нечего скрывать ни от нашего трудового коллектива, ни от предпринимателей и журналистов, действительно желающих узнать правду. Мы уверены, что с завершением конкурсного управления завод получит новый мощный импульс для дальнейшего развития.

И мы знаем, что результаты этого принадлежать будут всему коллективу тружеников нашего родного ЧТЗ.

Валерий ПЛАТОНОВ,

генеральный директор ЧТЗ

Комментарии
Комментариев пока нет