Новости

По словам сына актера, Караченцов попал в аварию в Щелковском районе Подмосковья.

По предварительной информации, причиной ЧП стало короткое замыкание электропроводки.

Инцидент произошел около 14:30 около пешеходного перехода на перекрестке Комсомольского проспекта и улицы Пушкина.

42-летний Аркадий вышел с работы вечером 22 февраля, сел в автобус и пропал без вести.

От «Сафари парка» до набережной в районе санатория «Солнечный берег».

Смертельное ДТП произошло на автодороге Култаево-Мокино.

100 специальных станций для зарядки экологичных электромобилей.

Массовое побоище произошло в Советском районе города на Обской улице.

Для детей и подростков, победивших тяжёлый онкологический недуг.

Loading...

Loading...




Реклама от YouDo
Свежий номер
newspaper
Каким станет выступление ХК «Трактор» в плей-офф сезона 2016 – 2017?





Результаты опроса

Проблемы руководителя – проблемы бизнеса

23.04.2010
Мы готовы искать причины наших неудач в чем угодно - сотрудниках, отсутствии оборотных средств, налоговом администрировании, в божьем промысле, только не в себе самих.

Одна из ключевых проблем российского бизнеса – его руководители, считает один из модераторов дискуссионного клуба «Пространство развития», директор компании «Лига независимых консультантов» Елена Корноухова.

Эту тему она вынесла на очередное обсуждение. Импульсом к дискуссии послужила книга Коносуке Мацусита «Миссия бизнеса».

- Мысль о том, что руководитель может быть для своего бизнеса большой проблемой, для меня не нова. В своей работе я часто сталкиваюсь с такими ситуациями, - рассказывает Елена Корноухова. – Иногда я встречаю руководителей, ориентированных на гуманистические ценности, иногда людей прямо противоположного склада, для которых люди – пешки, а бизнес – лишь способ быстро собрать деньги. Проблемы и у тех, и у других примерно одинаковые. При здравом анализе собственной управленческой позиции, руководитель может увидеть, что его собственные проблемы становятся проблемами организации. Но мы готовы искать причины наших неудач в чем угодно - сотрудниках, отсутствии оборотных средств, налоговом администрировании, в божьем промысле, только не в себе самих.

Денис Безенков, генеральный директор компании «Новая линия»:

- Как бы странно это ни показалось, но наиболее результативна для бизнеса наша деятельность не в качестве лидера, а в качестве силы, создающей систему для работы персонала. Я некоторое время потратил на изучение историй успешных компаний. Как правило, они построены не на эго руководителя, а созданной им организационной структуре, при которой люди трудятся не по велению начальника, а потому что «так надо». Мы недальновидно пытаемся вести людей за собой, вместо того чтобы создать эффективную самоуправляемую организацию. Когда же руководитель пытается управлять компанией в оперативном режиме, он неизбежно совершает ошибки.

Галина Юзеева, директор по развитию бизнеса, «Лига Независимых Консультантов»:

- Денис прав. В отличие от больших компаний, где отработаны механизмы взаимодействия и принятия решений, в маленьких компаниях многое построено на эмоциях и личных взаимоотношениях.

Слева направо: Марина Адмиралова, Галина Юзеева, Денис Безенков

Денис Безенков:

- Я не имел в виду, что на каждое действие надо иметь регламент. Должна быть внутренняя культура поведения, которая подскажет оптимальные решения. И эту культуру взаимодействия необходимо насаждать в компании любыми способами.

Галина Юзеева:

- Невозможно «насадить» культуру поведения, человек ее должен прочувствовать, чтобы принять. Поэтому тут следует действовать деликатно и тонко.

Анна Колесникова, руководитель интернет-проекта mediazavod.ru:

- В небольших компаниях работа часто строится не на регламентах, должностных инструкциях и корпоративных правилах взаимодействия, а на личных отношениях. Соответственно, и руководители оказываются эмоционально вовлеченными в эти отношения, а потому вряд ли они способны построить самоуправляемую систему, о которой говорит Денис.

Марина Адмиралова, директор компании «Интерпасс»:

- Как сказал Джош Макдауэл, боже мой, насколько далеко могло бы уйти человечество, если бы не его головная боль - человек! Сначала надо создать систему внутри себя. После этого можно организовывать и других.

Елена Корноухова

Елена Корноухова:

- Я подумала: похоже, российский бизнес в большей степени ориентирован на силу, власть, роль личности, чем на организованность и регламенты. Мы действуем, «как барин сказал», «как бог велел», «как моей левой пятке захотелось»...

Денис Безенков:

– Говорят же, в России нет профессионалов, есть таланты.

Елена Корноухова:

– Любая организация существует одновременно в трех ипостасях: как инструмент решения определенной задачи (например, получить прибыль), как человеческая общность и как безличная структура. Руководителю следовало бы воспринимать все три проявления его организации в комплексе, но мы склонны акцентировать внимание именно на человеческой общности, не осознавая другие проявления. Это ловушка, ведь если мы что-то не осознаем, то теряем возможность управлять этим.

Денис Безенков:

– Почему у нас люди цепляются за личные отношения вместо того чтобы делать свою работу? Ну не нравится им то, что они делают! Многие работают, только чтобы заработать и выжить, деньги в условиях общества потребления рассматриваются едва ли не как главная ценность. Но мы можем попытаться дать человеку шанс на счастье – найти способ использовать его труд так, чтобы он мог развиваться, получать от работы удовольствие и приносить нам реальную пользу. Мы часто не доверяем людям, слишком их контролируем и тем самым ограничиваем творческие порывы, которые могли бы принести лучший результат, чем выполнение придуманной или заданной нами схемы.

Елена Корноухова:

– Мы сейчас говорим о двух базовых принципах Коносуки Мацусита в работе с персоналом. Первый - целостность восприятия процесса и возможность на него воздействовать. Второй - доверие. Доверие – это атрибут зрелой личности, ее способность «отпускать» и не контролировать процессы. Только в этом случае руководитель сможет передать персоналу ответственность за результат. Но мы, к сожалению, обычно действуем иначе, культивируя в сотрудниках беспомощность.

Марина Адмиралова:

– В индустриальном обществе возможности для творчества ограничены, людей воспринимают не как личностей, а как «кадры». В информационном обществе, где главный продукт – идеи, люди – это капитал и объект инвестиций. И если руководители начнут относиться к своим сотрудникам, как к капиталу и объекту инвестиций, проблем будет гораздо меньше, а эффективность бизнеса – больше.

Елена Корноухова:

– Мацусита пишет, что очень важно увидеть, в первую очередь, ресурсы человека.

Андрей Сафонов, обозреватель газеты «Челябинский рабочий»:

- Вот представьте, бизнесмен вложился в развитие своего сотрудника, а тот взял и перешел в другую компанию. Такие инвестиции кажутся рискованным делом.

Андрей Сафонов

Денис Безенков:

– Даже если он уйдет через год, за это время инвестиции в него окупятся. Но идеальный вариант – создать человеку условия с учетом его развития, чтобы он не ушел.

Елена Корноухова:

– Изменяя отношение к сотрудникам как к кадрам на отношение как к личности, мы формируем проактивную среду. Поясню: проактивная среда – это такая организация, в которой каждый человек является носителем организационных ценностей, отчетливо осознает смысл и цели организации, свои функциональные задачи и степень влияния на создание общего результата и готов вкладывать свои личностные ресурсы в развитие этой системы.

Андрей Сафонов:

- Что следует понимать под целями организации? Получение прибыли или некую социальную миссию?

Елена Корноухова:

- В зависимости от уровня развития организации, цели могут быть разными. Сначала мы создаем бизнес «для выживания» - зарабатывания денег. На этом уровне мы отвечаем на вопрос «ЧТО мы делаем, чтобы выжить?» Бывает, компании уже давно не грозит гибель – в ее распоряжении достаточно ресурсов, но руководители - люди незрелые, и они упорно отвечают на привычный для них вопрос. Однако рано или поздно компании выходят на следующий уровень, когда главным вопросом становится «КАК». Как мы зарабатываем деньги, строим отношения, управляем качеством продукта? Третий уровень ставит перед нами вопрос «ЗАЧЕМ мы это делаем?» Именно на этом этапе может начаться формирование проактивной среды. Бывает, носители организационных ценностей находятся на одном уровне развития, а организация на другом – это неизбежно ведет к проблемам. По мнению Мацусита, у бизнеса социальная миссия, его цель – создание такой общественной среды, в которой не будет бедности.

Марина Адмиралова:

– Если говорить об идеальном современном руководителе, очевидно, он должен иметь план, знать, к каким целям ведет соратников.

Елена Корноухова:

– То есть ему должны быть присущи осознанность и ориентация на развитие.

Андрей Сафонов:

– Развитие личностное или развитие бизнеса как узкоотраслевой структуры? Сейчас говорят о том, что отраслевые династии умирают – в течение жизни человек должен быть готов несколько раз поменять направление своей деятельности в соответствии с изменениями рынка. Так что мы понимаем под развитием, если не улучшение качества продукта?

Елена Корноухова:

- В этой ситуации мы должны договориться о совместных - в рамках организации - стратегических целях, которые безотносительны и к рынку, и к продукту. То есть, о качественном развитии каждого из нас в принятом нами формате взаимоотношений. По Коносуке Мацусита, организация – инструмент развития, в том числе и макросоциума.

Денис Безенков:

– Хочу добавить, что руководитель должен еще получать удовольствие от того, что делает.

Елена Корноухова:

- Безусловно. И это процесс цикличный. Допустим, мы ведем какую-то деятельность, накапливаем опыт. Постепенно нам становится тесно в его рамках - мы хотим из них вырваться. Это может выражаться в апатии, внутреннем дискомфорте, ошибках. В какой-то момент мы преодолеваем рамки опыта и оказываемся в хаосе. Он переживается нами, как пустота, бесцельность, растерянность, бессмысленность. «Я не знаю, чего хочу, но знаю, чего не хочу», - такие слова можно услышать от человека, находящегося на этом этапе. Мы можем сбежать назад в свой опыт, но тогда мы перестанем развиваться. Или можем медленно брести сквозь хаос. И постепенно перед нами начнут проступать очертания нового мира – это новое понимание. Мы к чему-то пришли. Следующий этап - воплощение. Новое знание хочется реализовать, например, создать новый бизнес. После этого наступает радость, потом этап отдыха, потом накапливается опыт, и все повторяется. Масштаб этого цикла может быть разным – от считанных минут (если нужно принять решение) до десятилетий (если речь идет о развитии компании). Все взлеты и падения укладываются в этот цикл.

Комментарии
Комментариев пока нет