Иван Сеничев: «Мы не делим область на своих и чужих»

Вице-губернатор Иван Сеничев, объясняя мотивы собственных решений, часто проводит аналогии со спортом. Чувствуется, что тема ему очень близка, в том числе как куратору хоккейного клуба «Трактор». О роли государства в хоккее, стимулах прийти во власть и сокращении на нее расходов - в интервью «Челябинскому рабочему».

- Иван Викторович, можете сформулировать свой главный управленческий принцип?

- У меня есть правило: если пришел руководить на новое место, то должен сделать там что-то хотя бы процентов на 15 - 20 лучше, чем делали до тебя. Иначе, какой смысл?

- В таком случае, были ли в вашей жизни моменты, когда, оценив свои возможности, вы отвечали «нет» на предложение занять более высокую должность?

- Никогда. Я всегда начальнику говорил «да». Если хочешь быть руководителем, на новые вызовы ты всегда должен говорить «да». Этому учила жизнь. Когда молодым специалистом приходишь в цех горячей прокатки, там таких, как ты, море. А дальше, как и везде: кто-то пробивается, кто-то нет. Простой пример: сегодня в области хоккеем занимается около пяти тысяч детей. Но в «Тракторе», например, из них будут играть с десяток человек. Ну, еще два десятка по другим клубам разъедутся. Из пяти тысяч! То же самое происходит на производстве. Выпускается масса ребят с высшим образованием. Приходят в бригаду. И ты приходишь в бригаду, где уже работают, до тебя работали такие же, как ты, молодые ребята. После тебя на следующий год приходят еще моложе. Конкуренция, собственно, как и везде, жесточайшая! Поэтому, если хочешь чего-то достичь, надо просто работать с утра до ночи, вот и все. Принцип заложен на комбинате такой: руководитель приходит за полтора часа до начала смены и уходит через полтора часа после ее окончания.

А еще в Магнитке есть поговорка: «Товарищ Сталин позвонил на комбинат и сказал, что война началась. А второй звонок сделать забыл». Так там до сих пор и работают: почти военное положение, почти военное время. Нас система к этому приучила. Она жесткая, потогонная, но очень амбициозная.

И там, где в основном мужской коллектив в 60 тысяч человек, и ты хочешь чего-то достичь, у тебя вариантов не остается: работаешь по 12 часов, а потом еще идешь учиться, получать второе образование, потом постоянно учиться просто входит в привычку.

- Вы институт окончили уже после того, как пришли на комбинат?

- Да, пять лет учился на вечернем отделении. Сначала, до и после службы в армии, недолго на дневном, но потом у меня отец умер. Мама - учительница. А я недавно женился. Надо выживать. Пошел работать. А что такое вечернее отделение при посменном графике работы? Это не как заочное, когда на сессию тебя отпустили и ты месяц свободный человек и что-то там рисуешь. Нет! С утра до 16 часов работаешь. Оттуда пошел в институт. Если в ночь на работу, то идешь в институт утром. И так каждый день. Как только закончил вуз, тут же поступил на второе высшее, потому что понимал: с профессией прокатчика мне далеко не уйти - слишком узкий профиль. А уже была мода на экономическое, финансовое образование, и я тогда через комбинат (специалистов не хватало, лишь недавно страну бросили в рынок) пошел учиться финансовому менеджменту. Было очень тяжело, но я понимал, что мне это образование точно понадобится в дальнейшем.

- То есть выбрали финансы, не чувствуя предрасположенности к этой профессии?

- Конечно! Я просто понимал, что это надо, что без этого никуда, что знаний катастрофически не хватает и я слишком узкопрофильный специалист.

А я не собирался всю жизнь работать только на прокатном стане. Я понимал, что, скорее всего, это лишь этап, основа.

- Помните, как перешли на работу с кадрами и социальной сферой?

- Думаю, что в этом был элемент определенного везения. Наверное, я был замечен в числе ребят, которые тогда так же много учились и много работали. До того, как попал в социальную сферу, вообще не знал, что это такое. Оказалось, что здесь настолько все широко, глубоко и тонко! На меня обрушился колоссальный объем экономических знаний.

Увидел, что социальная сфера - самостоятельные предприятия, юридические лица, которые в 90-е годы должны были выживать. Наши дворцы культуры, базы отдыха в рыночных условиях должны были еще каким-то образом и развиваться. То есть не просто клиентов завоевать, но и заработать деньги, привлечь дополнительные финансовые источники, развить платные услуги, материально-техническую базу.

Конечно, все происходило не без помощи комбината, но надо было понимать, что такое привлечение средств из различных фондов, как выстраиваются статьи доходов и расходов. Всю эту работу я начал осваивать.

- Тяжело было переступить через себя, ведь ваш предыдущий профессиональный опыт был с этим совершенно не связан?

- Я бы сказал, не очень, потому что все начинали с нуля, и каждый день был, как учеба.

- А психологически?

- Нормально. Этот вид деятельности на 99 процентов состоит из экономики. И мы ей все вместе учились. Я учился вместе со своим коллективом, со всей страной - такое было время. Мы варились в такой каше, в которой было интересно. Просто, наверное, повезло и спасло то, что был молодой и были хорошие наставники. Я вообще считаю, мне с шефами всегда везло. Были, конечно, и разногласия, но учителя по жизни были реально хороши!

- Сохранить социальную сферу, не ударившись с головой в чистый бизнес, - принципиальная позиция руководства комбината?

- Всегда действовал принцип разумной достаточности. Нам ставили задачи и зарабатывать, но, в то же время, у нас был коллективный договор. Наверное, на тот момент самый объемный - тот, за который ММК всегда награждали и отмечали на профсоюзных конференциях. А коллективный договор - это обязательство предприятия делать какие-то важные вещи для своих работников - лечить, предоставлять места на базе отдыха и так далее. Может быть, и было бы желание все путевки и услуги продать на сторону. Ну а как тогда коллектив комбината? Предприятие обязано следить за его здоровьем, развитием. Это тот же ресурс. Воспитание кадров - то, чем всегда славилась Магнитка, - это большие затраты. И за этим всегда следили. Работает система!

Но в момент перехода от социализма к капитализму система только шлифовалась под новые реалии, приходилось постоянно что-то придумывать. Интересное время творчества!

Чего у нашего коллектива всегда было в избытке, так это неуемной энергии. Но, слава Богу, сверху отцы-командиры порой ее сдерживали (смеется).

- Переход с престижной, высокооплачиваемой должности на государственную службу для вас - удовлетворение личных амбиций или результат отсутствия привычки говорить первому руководителю «нет»?

- Мы все сами себе задаем этот вопрос. Нельзя сказать, что я совсем не был знаком с работой в органах власти. 14 лет был депутатом. Прошел три выборные кампании, где избирался не по спискам, а по одномандатным округам - с нормальной конкуренцией, встречами с людьми. Что поспособствовало принять такое решение? Наверное, целый комплекс причин. С одной стороны, это, конечно, возможность работать и поддержать Бориса Александровича. Считаю, что очень правильно, когда человек не один и у него есть команда, люди, которым он может доверять. Каждый из тех, кого он позвал в правительство области, согласился, наверное, по своим причинам. Да, потеряли в зарплате. Но разве дружба, работа в команде всегда оцениваются деньгами? Думаю, нет. Хотя, чего скрывать, работая на коммерческом предприятии, зарплату получаешь значительно выше.

- Но вы понимаете, что пришли в сферу, за честную работу в которой вам не только заплатят меньше, но и спасибо никто не скажет. И это еще в лучшем случае.

- А я спасибо и не жду. Мне достаточно, чтобы мой руководитель сказал спасибо (смеется). Нельзя нравиться всем. Я не пятитысячная купюра. Вот маленький пример из жизни. В прошлом сезоне «Трактор» не попадает даже в плей-офф. Занимает 19-е место по итогам сезона. Мы год с Борисом Александровичем тщательно этим вопросом занимались - он как президент, я как председатель совета клуба. В этом году «Трактор» дал хороший результат. Думаете, кто-то за это спасибо скажет? Ждать этого момента, как минимум, наивно.

Просто, я считаю, что это наша работа. Если мы поставлены здесь, то должны смотреть, насколько эффективно используются ресурсы, деньги и т.д.

Пока же в течение года были только подколки: вот, мол, пришла Магнитка и хочет развалить великий хоккейный челябинский клуб. А что разваливать-то?! Вытаскивать надо! Вот и создали за год атмосферу, при которой клуб смог идти вперед, прогрессировать, конечно, вместе с ребятами (Николишин, Губарев, Гомоляко, Антипин). Какое «спасибо», о чем вы говорите?!

- Не спрашиваете себя: «Зачем мне это надо?»

- Нет. Это работа. Назвался груздем - полезай в кузов. Пришел - соответствуй. Многие, кстати (из команды ММК - авт.), отказались сюда идти. По ряду причин: из-за зарплаты, неудобств, связанных с переездом и так далее. И это тоже, кстати, позиция. Человек сделал выбор. Но на берегу и, что самое главное, честно.

- В спорте есть определенное соперничество между Челябинском и Магнитогорском. А в политическом поле с подобным сталкиваетесь?

- Мы никогда не делили регион на своих и чужих. И мне, честно говоря, даже в спорте это разделение кажется странным. У нас одна область, один климат, одни люди - мы все здесь выросли. Друг к другу в гости ездим.

В России нет ни одного такого субъекта, где бы были две такие титулованные хоккейные суперкоманды. За исключением, может быть, Москвы и Татарстана. Но Татарстан - республика. А Москва - вообще государство в государстве. Ну где еще такой уникальный «Металлург» и такой уникальный «Трактор»? Да нигде! И нормальные люди этим гордятся.

- С вашим именем связывают оптимизацию областного бюджета, в частности, расходов на органы власти…

- О, это мы умеем (смеется). Этому нас по жизни учили - сокращать издержки. Может быть, мы здесь немножко пожестче себя повели. Потому что по-другому никак нельзя. Особенно в нынешние времена.

- Принцип разумной достаточности?

- Именно разумной! Потому что разрушить можно все и дойти до экономии на скрепках. Но зачем заниматься показухой? Лучше найти резервы в чем-то другом. А их достаточно. Кстати, нам в ключевых показателях эффективности на этот год ставятся задачи начиная с экономии электрической энергии. Конечно, это не значит, что мы свет будем выключать везде и в темноте работать. Но применить новые технологии - энергосберегающие лампочки или датчики на включение можно же? Если хорошо поработать, затраты на электричество реально сократить еще процентов на пять-десять можно. А это деньги! Кроме того, устанавливаем систему ГЛОНАСС на автомобили, отслеживаем, кто, куда у нас передвигается и по какой схеме. Сберечь средства можно и на ремонтах, сделав систему приемки от подрядчиков более эффективной… В планах разумной оптимизации всегда есть над чем работать.

- Новая структура исполнительной власти создана, исходя из личностного фактора лидера и участников команды, или она универсальна?

- Личностный фактор, наверное, в каждой структуре учитывается. Но, думаю, она универсальна с точки зрения компетенций. Борис Александрович - опытный руководитель. А процессы управления и областью, и любым предприятием, в принципе, схожи. Поэтому он сделал структуру управления естественно под себя - так, как он считает эффективным.

- Что касается направлений вашей работы - какие у вас ближайшие планы?

- В моем подчинении министерство имущественных и земельных отношений. И здесь, как вы понимаете, очень большой блок вопросов. Второй блок - управление делами: все наши здания, автомобили, закупки, связанные с деятельностью администрации губернатора и правительства - та сфера, за излишества в которой власть раньше ругали. Кроме того, в деятельности министерства имущества мы отдельно выделили такое направление, как работа с нашими, если можно так сказать, «дочерними» обществами. Это предприятия с областным государственным участием. Сегодня важно понять, что с ними делать дальше.У нас их порядка 75, среди них есть убыточные, есть такие, которые хозяйственную деятельность вообще не ведут. Соответственно, возникает вопрос эффективности управления ими. Думаю, уже ко второму кварталу станет понятна судьба каждого из них.

- Своим детям прививали те же принципы, которые выработала в вашем характере биография? Или воспитывать их было некогда?

- Некогда - это точно. Жаль осознавать, но реально жизнь детей прошла мимо меня. Но я рад тому, что у меня такая семья. Ни должности, ни дипломы, ни деньги, а семья. И я ей благодарен прежде всего за понимание. Родные всегда поддерживали во всех моих начинаниях. Так же, как я на работе всегда говорил руководителям «да», так же и любое мое решение всегда поддерживалось в семье. Уверен, что на сегодня это самое мое большое достижение в жизни.