Дискаунтеры нужны Челябинску

Торговые сети формата «дискаунтер» — магазин с самыми низкими на рынке ценами и минимумом сервиса — в кризис становятся все популярнее. Покупатели сейчас больше озабочены экономией, нежели разнообразием продуктов на полках и полным обслуживанием. Одна из известных «бюджетных» сетей в столице Южного Урала — «Пятерочка». Кто работает в этих магазинах? Откуда берутся невысокие цены? Повлияет ли увеличение покупательского потока на сервис, как решается проблема недостатка касс и очередей в часы пик? О «магазинном закулисье» рассказывает директор уральского филиала X5 Retail Group (сеть «Пятерочка» на Урале) — Алексей Красников.

Мы не требуем опыта

— Алексей Викторович, много сложностей было в начале развития бренда в Челябинске?

— Разумеется, начало любого бизнеса всегда связано с множеством трудностей: это и инвестиции, и многочисленные процедуры согласований, и подбор персонала, помещений и многое-многое другое. Так что, с точки зрения организации — да, конечно, сложно было.

А вот с точки зрения развития самого бренда — немного проще. Дело в том, что в то время, в 2002-ом году, технология работы «Пятерочек» была практически единственной и максимально передовой в России. Мы взяли уже готовый бизнес-кейс — набор правил, где все было прописано до мельчайших подробностей что, кому и когда делать, от директора и вплоть до грузчика.

Конечно, чтобы бизнес-кейс заработал, надо было обучить людей, ведь для них многие вещи оказались абсолютно новыми. Для подготовки кадров сразу был создан учебный центр, который готовил специалистов на рядовые должности. Топ-менеджеры, начальники отделов и управлений обучались в Москве и Санкт-Петербурге, как и сотрудники самого учебного центра. Кстати, при приеме на работу мы не требовали наличия опыта, напротив — его отсутствие было даже более желательно. На этот счет один мудрец сказал, что опытный человек — как стакан полный воды. Чтобы его переучит работать по-новому, надо сначала старую воду вылить, а новую налить. А если опыта еще нет, то и обучить его проще.

— Следовательно, и коллектив у вас в большинстве своем молодой?

— Средний возраст управленческого звена — топ-менеджеры, руководители отделов — 30-35 лет. На рядовых должностях работают боле молодые люди, которым гибкий график позволяет совмещать работу с учебой.

— Текучка кадров на низших должностях в розничной торговле уже привычное явление…

— Да, это связано с достаточно тяжелыми условиями труда. В розницу часто приходят работать временно. В основном молодежь, для того, чтоб подзаработать денег на время учебы и с получением диплома она обычно уходит. И это не единственная причина. Но, отмечу: в связи с кризисом «текучка» прекратилась, потому что работой стали дорожить. Что касается политики самой компании в этом вопросе, то мы стараемся удержать людей, вкладывая в их профессиональное развитие. Есть масса примеров, когда сотрудник начинал карьеру с работы у прилавка, а сейчас дорос до руководителя отдела. Некоторые закончили обучение в своем учебном заведении, и их специальность нашла применение у нас.

— Как это влияет на удобство покупателей?

— Никак не влияет. Это то же самое, что вчера вы рассчитались за покупку на одной кассе, а сегодня – на другой. Стандарты обслуживания одинаковы во всех магазинах сети. Ведь? прежде чем человека отправляют на работу, он проходит специальное корпоративное обучение. Однако, человек человеку рознь, и это не только в ритейле. Тот, кто не соблюдает стандарты обслуживания, получает дисциплинарные наказания.

— Есть теория о двух «карьерных философиях». Вертикальной — когда сотрудник повышается в должности, и горизонтальной — совершенствуется в одной специальности. В «Пятерочке» преобладает «вертикаль»?

— У нас нет преобладания той или иной концепции. Все зависит от способностей человека и его амбиций, умений и талантов. В компании есть специалисты, которые достигли определенных должностей и не стремятся идти выше. Зато становятся наставниками на своем уровне: например, директора магазинов стажируют других директоров, а потом их «ученики» уходят дальше. А «учителей» все устраивает. Главное, чтобы человек был профессионален, «на своем месте».

— Вы сокращали персонал из-за экономического спада?

— Сокращение проходило только по центральному офису — понятно, что в связи с кризисом нужно оптимизировать управленческие издержки. А в магазинах трафик растет и сокращать людей смысла нет. За последние полгода в регионе открыто шесть новых «Пятерочек», из них три или четыре — в Челябинске. По численности сотрудников уральский филиал достиг пяти тысяч человек — это, практически, целый завод. При этом две тысячи работают в Челябинской области. В этом году планируем создать на Урале еще с тысячу рабочих мест. Задача — борьба с извечной проблемой дискаунтеров: очередями. С июля увеличиваем количество касс, добавляем персонал, чтобы покупатели не стояли подолгу в часы пик.

— Алексей Викторович, а недавняя сделка (выкуп всех акций уральского франчайзи федеральным партнером — Х5 Retail Group) что-то меняет в руководстве уральского филиала?

— По большому счету — нет, потому что структура управления уральским филиалом давно уже сформировалась. Все спланировано практически с момента появления «Пятерочки» на Урале, по сценарию, который поэтапно реализовывался.

Из чего рождаются низкие цены

— Скажите, а в торговой сети, наверное, есть градация среди магазинов? Например, в "Челябинске":/tags/%D0%A7%D0%B5%D0%BB%D1%8F%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA/articles есть «Пятерочка» на Алом поле и есть, скажем, магазинчик в районе железнодорожного вокзала. И если первый — вполне достойный супермаркет, то второй я, к сожалению, похвалить не могу. Прежде всего, разительно отличается обслуживание.

-Вообще в компании три формата: гипермаркеты «Карусель», супермаркеты «Перекресток» и дискаунтеры «Пятерочка». Пока в Челябинске представлены только последние. Есть планы по выходу гипер- и супермаркетов «Х5 Ритейл групп» на местный рынок, просто кризис немного «оттянул» сроки. На Алом поле «Пятерочка» оказалась на границе форматов. Она хоть и дискаунтер, но все же ближе к супермаркету — ассортимент пошире и есть даже собственное производство. Это точно не формат дискаунтера, который означает одни из самых низких на рынке цен (у нашей сети они самые низкие в городе по основной корзине потребителя). Следовательно — минимум персонала, сервис попроще. Для покупки самого необходимого дискаунтер вполне годится. На вокзале как раз формат «Пятерочки», но там покупательский поток очень большой, потому персонал справляется с трудом. Хотя последнее время его работа все же изменилась в лучшую сторону.

— Будущий местный «Перекресток» челябинцы уже могут увидеть на Алом поле, там происходит «обкатка» этого формата в местных условиях?

— Магазин в силу сложившихся обстоятельств оказался посередине между форматом дискаунтера и супермаркета. Через некоторое время мы его полностью перепрофилируем в «Перекресток» — расширим ассортимент, реогранизуем сервис и так далее. А почему «Перекрестков» у нас до сих пор нет, так дело в том, что дискаунтеры в настоящее время выгоднее для Челябинска — кризис особенно сильно отразился на нем, как на промышленном городе. Такие магазины экономят бюджет семей, что делает этот формат еще популярнее. Мы видим это по постоянному росту трафика.

— А «Карусель» тоже придет к нам?

— Придет. Просто стройки временно заморожены. В связи с кризисом компания сконцентрировалась на тех проектах, которые находятся на стадии большей готовности и перенаправила средства туда. Проекты в Челябинске, к сожалению, пока в начальной стадии — есть только готовые площадки. Соответственно, сроки отодвинулись. Придет и их очередь, на Урале внедрение других форматов идет полным ходом. В "Челябинске":/tags/%D0%A7%D0%B5%D0%BB%D1%8F%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA/articles у нас четыре-пять площадок под супермаркеты.

— А где конкретно?

— В городе. Конкретно пока не скажу, рано.

— Еще вопрос про сервис: если покупатель считает, что его обидели, куда может пожаловаться?

-В каждой «Пятерочке» есть книга жалоб и предложений — я их часто читаю, когда посещаю магазины. На информационной доске — телефоны администрации. Работает служба внутреннего контроля, мы реагируем на жалобы покупателей. Внимательно и регулярно читаем специальные сайты вроде zhalob.ru. А еще работают так называемые тайные покупатели — они посещают магазины и потом заполняют специальные листы, в которых выставляют свои оценки.

— Как вы оцениваете положение челябинской «Пятерочки» в кризис по сравнению с конкурентами?

— Мы растем в кризис, хотя общий рынок сейчас, как известно, похвастаться этим не может. В этот период пострадал формат, работающий в более дорогой ценовой категории. Возможно, мы забрали у других сетей часть покупателей. У людей существенно уменьшились заработки, но деньги все равно всегда в первую очередь тратят на еду, а мы еще и предлагаем выгодные цены. Если в целом по городу продуктовая инфляция составила 16 процентов, то в наших дискаунтерах — 12. А еще для торговых сетей в кризис много значит то, у кого какие кредиты «на плечах» и как они «давят». Это уже вопрос финансовой устойчивости.

— В компании к кризису, наверное, как-то готовились?

-Активную работу начали в октябре, так как уже в сентябре стало ясно, что сбудутся неблагоприятные прогнозы. Стратегия, которой мы придерживались в ходе развития кризиса, заложена еще прошлой осенью.

— Как Вы лично восприняли начало финансового спада?

— Так ведь я и в 1998 году занимался бизнесом, и в этот раз отреагировал нормально — экономика всегда движется то вверх, то вниз. По каким признакам стало понятно приближение кризиса? Когда «упала» нефть, снизились котировки акций компании. А вот девальвация рубля — очень относительная вещь. В нашей сети процент импортных товаров — меньше десяти, поэтому ощутимого ущерба падение отечественной валюты не нанесло.

— А ассортимент сокращали?

— Формат дискаунтера подразумевает ограниченный выбор наименований. Планируем сократить еще с 3,5-4 тысяч до 3 тысяч наименований. Но, опять же, это малоощутимый вид сокращений: например, стоят на полках пять видов растительного масла, в литровых бутылках, в одной ценовой категории, скажем — в районе 40 рублей. Это усложняет наши логистические затраты — учет, контроль — и не оправдывает их. Эффективнее иметь один-два вида масла, потому что при одинаковой цене бренд мало на что влияет, качество тоже одно. Еще сокращаем товары, которые не пользуются спросом покупателя.

Универсальный технолог

— Алексей Викторович, Как Вы пришли в торговый бизнес?

— Вначале 90-х по моей специальности — а я инженер-технолог металлообработки — ничего интересного не предлагалось. Поэтому я занялся предпринимательством в разных областях и затем сосредоточился на «Пятерочке».

— Ваша супруга занимается бизнесом. Как опытный человек, скажите — должно быть разделение сфер влияния в семье и бизнесе в таком случае?

— Ну, давайте семью трогать не будем. А в работе это необходимо всегда. Не разграничишь четко круг обязанностей, ответственность — получишь хаос. Соответственно, и у нас все разделено в рамках даже одного бизнеса. Мы оба в свое время занимались предпринимательством. Кстати, челябинская «Пятерочка» — это как раз бизнес-идея супруги.

— А открытие ресторана «Sao Tao» в "Челябинске":/tags/%D0%A7%D0%B5%D0%BB%D1%8F%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA/articles — это давняя мечта Елены Владимировны или желание уйти в другой бизнес?

— Второе. Она занималась управлением «УралАгроТорга» (компания, которая развивала бренд "Пятерочка" на Урале) на первом этапе, а потом управление оставила на меня.

— Есть мнение, что секрет успешных людей — незацикленность на деньгах и должностях, стремление к целям, поставленным лично для себя. Как Вы считаете?

— Главное — интерес к тому, чем занимаешься. Если будет неинтересно, то никакие большие деньги (а они и закончатся быстро, если нет внутренней мотивации) не помогут достичь нужного эффекта. Во-вторых, ты должен быть максимально компетентным в своем деле, причем — как раз в том качестве, в каком занимаешься им. Вот я не скажу, что максимально компетентен во всех областях розничной торговле. Мои менеджеры куда профессиональнее и осведомленнее в определенных сферах нашего бизнеса, особенно в специфических областях. Моя же задача — собрать группу единомышленников, команды, каждая из которых будет компетентна в своей области, и наладить между ними коммуникацию, направить на процесс. И тогда проект будет реализован. Цель, интерес, компетенция. Если их сложить, то вот он — успех!

— Как отдыхаете в нерабочее время? Есть какие-то особые увлечения?

— Один мой знакомый говорит, когда его спрашивают про хобби: «Поспать люблю!» (смеется)

— Хорошее хобби…

— А если серьезно, то занимаюсь спортом, в основном игровым — в баскетбол с товарищами люблю поиграть. А еще — съездить на рыбалку. У нас на Южном Урале для этого много прекрасных мест.

— Я слышала, Вы увлекаетесь экстремальным туризмом?

— Да вовсе нет! Ныряние без акваланга — это не экстремальный туризм. Поездки на рыбалку на Байкал — тем более.

— А дети у Вас есть? Расскажите?

— Дочери Кристине в этом году исполнится 20 лет, она учится в институте, на экономиста, кафедра мировой экономики.