Пока гром не грянет…

Мы уходим от реальности, по крайне мере, по двум причинам:

- с одной стороны, реальность временами кажется неинтересной,

- с другой стороны, она бывает болезненной для нас.

Неприятность в том, что мы перестаем замечать мелкие, но при этом не менее важные детали, определяющие результат деятельности наших предприятий.

Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда и информационная перегрузка вынуждают отвлекаться от «второстепенных» слабых сигналов, руководствуясь только сильными и актуальными фактами и событиями.

Кроме того, высшие руководители отгорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руководителями среднего и низового звеньев. Поступающая информация, как правило, ограничена и неточна. Сообщения о том, что происходит в подразделениях организации, если и доходят до первых руководителей, то с наложением личных и групповых интересов. Сроки прохождения информации тоже имеют влияние и могут искажать или ослаблять сущность какой-либо назревающей проблемы.

Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура и коммуникации, и тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Восприятие реальности искажается так же, как отражение в кривом зеркале.

Неспособность своевременно уловить и оценить слабый симптом является одной из самых распространенных причин кризисов в бизнесе и социальном управлении вообще. Следует отметить, что сила управления определяется реакцией на слабые сигналы.

К слабым сигналам можно отнести такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными при их усилении.

Следовательно, нужны и специалисты, способные вовремя выявлять сигналы, реагировать на них и обучать взаимодействию с ними.

Существуют сигналы, которые на одном уровне воспринимаются как очень сильные, но, доходя до высшего уровня, по разным причинам ослабевают настолько, что становятся незаметными.

К тому же, природа вертикальных отношений предопределяет одностороннюю зависимость одного человека от другого и побуждает зависящего подчиненного вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника, в том числе, и манипулирование – незаметное влияние, которое можно распознать лишь по слабым сигналам. Порой, в целях личной выгоды или самосохранения подчиненные используют и другие методы взаимодействия - сговор группы, дозированная информация, искажение от имени руководителя. Эти факторы могут ослабить любой сильный сигнал.

Распознавание малозаметных сигналов, реагирование на них зависит и от индивидуальных особенностей руководителя. Например, руководитель может уловить сигнал, но в силу определенных черт или недостаточности знаний не проявить быстрого адекватного реагирования. Или, напротив, руководитель может моментально и правильно среагировать на проявление такого сигнала, но он не в силах его распознать.

Для работников организации многие «тихие» сигналы являются привычными атрибутами среды. Их пропускают, не распознают и не оценивают вовремя по разным причинам: они не воспринимаются какзначимые; попадают в изоляцию в результате разрыва вертикальной коммуникации; не доходят до лиц, принимающих решения…

Слабые сигналы – это недооцененные предупреждения. Именно о таких сигналах говорят с огорчением и досадой, когда они уже стали сильными: «Ведь это можно было предвидеть!» или «Ведь были признаки!».

Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам:

источник проявления –> канал передачи –> пороги (или пороки) восприимчивости -> ПОСЛЕДСТВИЯ.

Что значит – уловить или усилить сигнал? Главное - сделать привычное неожиданным.

Например, отметить регулярность появления одних и тех же признаков, больше задавать вопросов вместо собственных домыслов и рассуждений. Можно использовать прием «парашют»: генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах, тем самым, исключает промежуточные передаточные звенья. Конечно, прохождение слабых сигналов зависит от типа организационной культуры, в частности от дистанции власти в организации. Следовательно, необходима периодическая диагностика организационной среды.

В кризисные состояния попадают не только потому, что есть перегрузка сильными и острыми, лежащими на поверхности фактами, но и потому, что нет умения и стремления работать со слабыми сигналами, и так же потому, что отсутствует владение понятием «слабый сигнал». Хорошим способом налаживания работы со скрытыми сигналами является введение этого ценного понятия.

Часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки предупреждений, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания слабых сигналов.