Новости

Дипломат скончался накануне своего 65-летия.

74-летнего пермяка подозревают в совращении школьницы.

31-летний Вадим Магамуров погиб в минувший четверг, 16 февраля.

Местный житель вступал с детьми в интимную переписку, после чего завлекал школьников к себе домой.

Переговоры Министерства строительства Пермского края с потенциальным инвестором замершего проекта прошли накануне.

По данным Минобороны, еще двое военнослужащих получили ранения.

Местный житель заметил пожар в доме у соседей и поспешил на помощь.

Уральские мужчины придерживаются творческого подхода в решении мобильных вопросов.

Есть и «зеленый подарок»: область выделила средства на завершение строительства очистных сооружений.

Loading...

Loading...




Реклама от YouDo
Свежий номер
newspaper
Каким станет выступление ХК «Трактор» в плей-офф сезона 2016 – 2017?





Результаты опроса

Пока гром не грянет…

05.02.2010
Если первый руководитель не замечает мелкие детали, его восприятие реальности искажается так же, как отражение в кривом зеркале.

Пока гром не грянет, мужик не перекрестится.

Ошибки, промахи, просчеты… неприятности, кризисы, катастрофы…

вдруг ломают планы, разрушают, разоряют…

Вот, если бы!!!

Мы уходим от реальности, по крайне мере, по двум причинам:

- с одной стороны, реальность временами кажется неинтересной,

- с другой стороны, она бывает болезненной для нас.

Неприятность в том, что мы перестаем замечать мелкие, но при этом не менее важные детали, определяющие результат деятельности наших предприятий.

Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда и информационная перегрузка вынуждают отвлекаться от «второстепенных» слабых сигналов, руководствуясь только сильными и актуальными фактами и событиями.

Кроме того, высшие руководители отгорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руководителями среднего и низового звеньев. Поступающая информация, как правило, ограничена и неточна. Сообщения о том, что происходит в подразделениях организации, если и доходят до первых руководителей, то с наложением личных и групповых интересов. Сроки прохождения информации тоже имеют влияние и могут искажать или ослаблять сущность какой-либо назревающей проблемы.

Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура и коммуникации, и тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Восприятие реальности искажается так же, как отражение в кривом зеркале.

Неспособность своевременно уловить и оценить слабый симптом является одной из самых распространенных причин кризисов в бизнесе и социальном управлении вообще. Следует отметить, что сила управления определяется реакцией на слабые сигналы.

К слабым сигналам можно отнести такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными при их усилении.

Следовательно, нужны и специалисты, способные вовремя выявлять сигналы, реагировать на них и обучать взаимодействию с ними.

Существуют сигналы, которые на одном уровне воспринимаются как очень сильные, но, доходя до высшего уровня, по разным причинам ослабевают настолько, что становятся незаметными.

К тому же, природа вертикальных отношений предопределяет одностороннюю зависимость одного человека от другого и побуждает зависящего подчиненного вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника, в том числе, и манипулирование – незаметное влияние, которое можно распознать лишь по слабым сигналам. Порой, в целях личной выгоды или самосохранения подчиненные используют и другие методы взаимодействия - сговор группы, дозированная информация, искажение от имени руководителя. Эти факторы могут ослабить любой сильный сигнал.

Распознавание малозаметных сигналов, реагирование на них зависит и от индивидуальных особенностей руководителя. Например, руководитель может уловить сигнал, но в силу определенных черт или недостаточности знаний не проявить быстрого адекватного реагирования. Или, напротив, руководитель может моментально и правильно среагировать на проявление такого сигнала, но он не в силах его распознать.

Для работников организации многие «тихие» сигналы являются привычными атрибутами среды. Их пропускают, не распознают и не оценивают вовремя по разным причинам: они не воспринимаются какзначимые; попадают в изоляцию в результате разрыва вертикальной коммуникации; не доходят до лиц, принимающих решения…

Слабые сигналы – это недооцененные предупреждения. Именно о таких сигналах говорят с огорчением и досадой, когда они уже стали сильными: «Ведь это можно было предвидеть!» или «Ведь были признаки!».

Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам:

источник проявления –> канал передачи –> пороги (или пороки) восприимчивости -> ПОСЛЕДСТВИЯ.

Что значит – уловить или усилить сигнал? Главное - сделать привычное неожиданным.

Например, отметить регулярность появления одних и тех же признаков, больше задавать вопросов вместо собственных домыслов и рассуждений. Можно использовать прием «парашют»: генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах, тем самым, исключает промежуточные передаточные звенья. Конечно, прохождение слабых сигналов зависит от типа организационной культуры, в частности от дистанции власти в организации. Следовательно, необходима периодическая диагностика организационной среды.

В кризисные состояния попадают не только потому, что есть перегрузка сильными и острыми, лежащими на поверхности фактами, но и потому, что нет умения и стремления работать со слабыми сигналами, и так же потому, что отсутствует владение понятием «слабый сигнал». Хорошим способом налаживания работы со скрытыми сигналами является введение этого ценного понятия.

Часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки предупреждений, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания слабых сигналов.

Галина ЮЗЕЕВА,

Лига Независимых Консультантов

Инновационные бизнес-технологии

Организационное развитие

Психология Коучинг

По материалам А. И. Пригожина: «Методы развития организаций»

Комментарии
Комментариев пока нет